品牌化運作是否已經成為農業企業轉型發展新農業生態的必經之路？農業是否也已經進入到了品牌時代？
在以往的認知里，傳統農業極少與品牌關聯，無論是生產者還是消費者，賦予農產品以品牌和文化價值對他們而言是沒有意義的。但自2017年中共十九大“鄉村振興戰略”這一重大決策部署提出后，美麗鄉村建設在全國各地如火如荼地鋪開，一批農村農企在政府和全社會的聯動合力下率先完成了全產業鏈的升級與轉型，觀光、休閑等體驗型現代農業類型應運而生，農文旅產業受到社會和資本的廣泛關注與青睞。
不難發現，現代新農業正在顛覆傳統農業，在這個大趨勢下，品牌化運作和文化賦能對于期冀轉型的傳統農企就變得尤為重要，而這正是農民企業家黎兆裕先生找到左右格局的原因，在黎總經營的事業中，飼料、養殖、水產加工等看似閉環的業務和以業務為核心形成的分散的企業組織，亟需通過戰略規劃整合成一個新型的農產生態集團并形成品牌效應，以此實現集團的可持續發展和獲得資本的進駐。
戰略考量，從資源稟賦到外部機會
知己知彼，百戰不殆。如果把企業的戰略規劃看作是一場戰爭的軍事部署，那么只有對自身資源、外部環境了然于胸才能更好地排兵布陣，在沒有硝煙的市場競爭中謀求生存與發展。在友聯的戰略規劃中，我們以“資源稟賦+戰略基因+外部條件”這一在長期實踐中形成的左右方法論為友聯做了資源的梳理與整合。
就友聯自身的資源稟賦而言，過去產業鏈延伸為全產業鏈生態打下的基礎，需求端與供應端的初步打通，政府與銀行加持下健康的資金鏈...資源的疊加讓友聯的產業發展進入到了正向的循環；就企業戰略基因而言，我們發現整合思維和創新意識已經融入企業血液并在企業成長道路上起到了重要作用，而友聯作為事業源頭，其品牌價值也得到了初步沉淀；就外部條件而言，規模化、集約化、智能化的現代農業大趨勢、消費升級和渠道扁平化...外部的市場環境在倒逼企業做出改變。
而無論是外部環境變化的天時、自身資源優勢的地利還是企業基因中的人和，每一條線索都在指引和敦促友聯開始尋求戰略的調整和品牌的升級重塑。
藍圖構建，從產業生態到品牌生態
基于對友聯全方位的信息梳理和考量，我們最終將友聯戰略定位為“友聯新農業生態”。為什么選用友聯，而不是其他事業品牌金誠食品或恒裕生物？新農業生態又是一幅怎樣的藍圖？
相較于先前多業務多品牌導致的品牌勢能分散，聚焦有一定品牌知名度的友聯并使之成為全產業的品牌資產主體，將更能集中力量形成統一的品牌形象、降低傳播成本和擴大品牌在市場上的聲量。而新農業生態則是希望通過互聯網商業下的生態圈模式，為國人養殖健康營養的水產，并輸出新農業的“友聯模式”。
為實現這一藍圖，我們依據現有資源和市場環境為友聯集團定制了5大計劃，從品牌、市場、產業等各個維度為友聯規劃了一條明晰直觀的發展路徑，避免多繞彎路錯過品牌在消費者心智中建立認知的最佳時期。
品牌培育計劃：培育“友聯”母品牌，針對C端市場啟動產品品牌塑造計劃；
市場升維計劃：改變過度依賴低價出口策略，依據消費升級升維國內市場運作，研發深加工、高價值的羅非魚產品和強化活魚運輸技術以滿足國人更多元的食魚需求；
生態休閑漁業計劃：改善養殖環境，打造集養殖、游玩、餐飲、住宿、羅非魚博物館于一體的體驗型田園綜合體；
養殖金融計劃：以尋求資本化運作、發展新型農戶合作社模式、推動會員制消費為三大手段，實現新農業發展目標；
發展新型養殖計劃：發展智能養殖和數字養殖，全面提升友聯的養殖技術水準。

文化賦能，從使命愿景到精神價值觀
沒有企業文化的集團品牌就像失去靈魂與血肉的空殼，對于企業內部，它缺乏團結員工的凝聚力，缺乏實現藍圖的原動力；對于消費者，失去鮮明個性的品牌形象讓品牌的認知僅停留在其理性價值，而無法通過文化賦予的感性價值鏈接消費者的情感心智，進而使消費者對品牌產生價值認同。
基于“友聯新農業生態”的戰略定位，我們從使命、愿景、價值觀和企業精神四個維度為友聯打造了一套專屬的企業文化，以賦能品牌構建高感性更動人的企業形象。
“友聯天下，裕農興邦。”21世紀的商業是人文的商業，友聯懷著發展現代新農業的理想，團結所有力量共同打造以羅非魚產業為核心的新農業生態，與千家萬戶共同富裕，與國家民族一同發展，因此我們將友聯的使命鎖定為“友聯天下，裕農興邦”。
“打造領先的羅非魚全產業鏈生態，成就世界級水產品牌”是我們為友聯提出的企業愿景。友聯的宏大使命決定了它不可能偏安一隅局限產業的延伸和市場的拓展，成為領先的羅非魚全產業鏈生態品牌并參與全球市場競爭才是友聯的終極目標。
“敬天敬人敬業、信己信人信實、忠心忠義忠正”，我們將友聯的價值觀提煉為三敬三信三忠。企業的價值觀蘊含了企業對自然、員工、客戶、事業的態度，敬畏之心、誠實之心、忠正之心是友聯作為一個有擔當有使命的農業品牌所應秉承的基本的價值觀。
“敢想敢干、真抓實干。”每一次策劃都是在挖掘品牌背后的故事，

在黎總的創業故事中，我們看到了務實、拼勁、勇敢、前瞻...正是這些精神成就了友聯現在的事業，也只有傳承這些精神，才能實現“友聯新農業生態”這一更宏偉的藍圖。

回到首段提出的問題，牌化運作是否已經成為農業企業轉型發展新農業生態的必經之路？友聯新農業生態的戰略規劃和品牌化運作已然成為這個問題的回答范本，至少為固守“農業無品牌”論調和糾結是否轉型新農業開啟品牌化運作的農民企業家們提供了一種新的發展思路。